Medewerkers die geen veranderingen willen, zullen dit meestal niet openlijk uiten. Veel slimmer, veiliger en effectiever is het inzetten van een aantal sabotage-technieken.
Bewust of onbewust wordt een stille maar o zo effectieve guerrillastrijd gevoerd, gebaseerd op een twaalftal tactieken. De remmers, volgers, kat uit de boom kijkers, formalisten, positivisten, onrustzaaiers, mistmakers en non-coöperatieven in uw organisatie, die elke verandering kunnen maken en breken… Herkent u hun stille guerrilla-tactieken?
Olifantengedrag vertonen
Die olifant in de porseleinkast dan. Het zijn vaak degenen die de veranderingen overenthousiast omarmen die het grootste gevaar vormen. Zij lopen te snel van stapel, zonder tact en gevoel jassen zij de veranderingen er van de ene op de andere dag door, zich al dan niet bewust van de kwetsbaarheid van de materie. Het uiteindelijke resultaat is dat hun olifantengedrag anderen afschrikt en er minder vertrouwen is in de veranderingen. Deze hindernissen, valkuilen en voetangels binnen de organisatie zelf moeten onder ogen worden gezien bij elk internal branding en verandertraject. De mens is namelijk de grootste kritische factor. De wijze waarop hiermee wordt omgegaan is mede bepalend voor het succes van het traject.
Veranderingen zijn effectief dwars te bomen door een formele opstelling. Een soort stiptheidsactie eigenlijk. Je weigert dingen omdat ze niet strikt volgens de regels zijn, verschuilt je achter de restricties van je functie en de regels zoals het moet worden gespeeld. Je zal nimmer eigen initiatief ondernemen en elke dag is er om vijf uur stipt weer de ‘redding door de bel’.
Als ze het je niet kunnen vertellen, kun je er niet op reageren, kun je er niets aan doen… is de strategie van het onbereikbaar zijn. Mobieltje uit, niet reageren op berichten en mails, besprekingen overslaan en als laatste middel de ziekmelding. Onbereikbaar zijn is een slimme strategie om veranderingen tegen te gaan zonder dat men je ergens iets kan maken.
Tijdens veranderingen lijkt het wel of sommige medewerkers zich met extra overgave op het werk storten. Druk druk druk! Dat lijkt maar zo, want vaak is dat harde werken niet meer dan een hoop lucht verplaatsen en wordt er in feite een muur opgeworpen. Geen tijd en geen aandacht voor het proces en voor het werk dat eigenlijk gedaan moet worden. Briljant want ook de omgeving krijgt het beeld dat deze medewerkers vooral met rust gelaten moeten worden, omdat het anders echt helemaal mis gaat.
Openlijke strijd tegen veranderingen voeren is niet slim. Veel beter is het om vaak bij collega’s te klagen en een negatieve sfeer te creëren. Een roddeltje hier, even stoken daar en alles met het doel om de collega’s langzaam maar zeker tegen de veranderingen te mobiliseren. Hoe meer tegenstanders, hoe meer tegenstand, dat is in ieder geval gegarandeerd.
Doodmoe word je van ze, degenen die altijd eerst nog even een pen moeten zoeken, snel een sigaretje moeten roken of een mailtje versturen. Men is al blij als deze persoon zich meldt tijdens een overleg… En dan… tijdens vergaderingen lange tijd uit wijden over niet ter zake doende onderwerpen. Rekken en trekken en de boel vertragen is het enige doel en zoals bekend is vertraging een gevaar voor het succes van elk traject.
Informatieverstrekking is belangrijk. Wie een traject echt in de wielen wil rijden zorgt ervoor dat informatie slecht, onvolledig of te laat doorkomt. Belangrijke mails worden aan het einde van de dag verstuurd, informatie wordt niet rechtstreeks maar via tussenpersonen verstrekt en bestanden en dossiers worden verkeerd weggeschreven of onvindbaar opgeborgen. Onduidelijkheid, ergernis en vertraging in de veranderingen, dat zijn de opbrengsten van deze geslepen tactiek.
Dingen maar half doen… energie geven aan zaken die niet belangrijk zijn en de belangrijke zaken laten liggen… veel tijd kwijt zijn aan het zoeken van dingen… Mensen van wie je het niet verwacht, gooien er opeens met de pet naar. Want slordigheid en een inefficiënte manier van werken strooien zand in de raderen van het veranderingsproces en daar loopt elk proces vroeg of laat op stuk. Je komt hier pas achter als je hier achter komt: met de nodige schade en dus ook schande.
Doofheid komt met de jaren, Oost-Indische doofheid treedt vaak op bij veranderingen: men heeft nooit iets gehoord, nooit iets gezien en nooit iets geweten van de ontwikkelingen. Ze doen gewoon of hun neus bloedt en gaan stug door op de oude voet. En dat blijkt een bijzonder effectieve strategie om een verandering te laten mislukken. Immers door de frequentie van verandering van management en daarmee gepaard gaande verandering, krijgt men als vanzelf een keer gelijk.