Bewust of onbewust wordt een stille maar o zo effectieve guerrillastrijd gevoerd, gebaseerd op een twaalftal tactieken. De remmers, volgers, kat uit de boom kijkers, formalisten, positivisten, onrustzaaiers, mistmakers en non-coöperatieven in uw organisatie, die elke verandering kunnen maken en breken… Herkent u hun stille guerrilla-tactieken?

Fouten vieren

De koningen van het negativisme genieten van alles wat er in het kader van de voorgenomen veranderingen mis gaat. Fouten die zij signaleren laten ze voortbestaan en als deze zijn uitgegroeid tot grote fouten met grote gevolgen, zijn zij degenen die zeggen: zie je wel, ik heb het altijd wel gezegd.

Bewust of onbewust wordt een stille maar o zo effectieve guerrillastrijd gevoerd, gebaseerd op een twaalftal tactieken. De remmers, volgers, kat uit de boom kijkers, formalisten, positivisten, onrustzaaiers, mistmakers en non-coöperatieven in uw organisatie, die elke verandering kunnen maken en breken… Herkent u hun stille guerrilla-tactieken?

Onbereikbaar zijn

Als ze het je niet kunnen vertellen, kun je er niet op reageren, kun je er niets aan doen… is de strategie van het onbereikbaar zijn. Mobieltje uit, niet reageren op berichten en mails, besprekingen overslaan en als laatste middel de ziekmelding. Onbereikbaar zijn is een slimme strategie om veranderingen tegen te gaan zonder dat men je ergens iets kan maken.

Bewust of onbewust wordt een stille maar o zo effectieve guerrillastrijd gevoerd, gebaseerd op een twaalftal tactieken. De remmers, volgers, kat uit de boom kijkers, formalisten, positivisten, onrustzaaiers, mistmakers en non-coöperatieven in uw organisatie, die elke verandering kunnen maken en breken… Herkent u hun stille guerrilla-tactieken?

Lucht verplaatsen

Tijdens veranderingen lijkt het wel of sommige medewerkers zich met extra overgave op het werk storten. Druk druk druk! Dat lijkt maar zo, want vaak is dat harde werken niet meer dan een hoop lucht verplaatsen en wordt er in feite een muur opgeworpen. Geen tijd en geen aandacht voor het proces en voor het werk dat eigenlijk gedaan moet worden. Briljant want ook de omgeving krijgt het beeld dat deze medewerkers vooral met rust gelaten moeten worden, omdat het anders echt helemaal mis gaat.

Bewust of onbewust wordt een stille maar o zo effectieve guerrillastrijd gevoerd, gebaseerd op een twaalftal tactieken. De remmers, volgers, kat uit de boom kijkers, formalisten, positivisten, onrustzaaiers, mistmakers en non-coöperatieven in uw organisatie, die elke verandering kunnen maken en breken… Herkent u hun stille guerrilla-tactieken?

Sfeertje creëren

Openlijke strijd tegen veranderingen voeren is niet slim. Veel beter is het om vaak bij collega’s te klagen en een negatieve sfeer te creëren. Een roddeltje hier, even stoken daar en alles met het doel om de collega’s langzaam maar zeker tegen de veranderingen te mobiliseren. Hoe meer tegenstanders, hoe meer tegenstand, dat is in ieder geval gegarandeerd.

Bewust of onbewust wordt een stille maar o zo effectieve guerrillastrijd gevoerd, gebaseerd op een twaalftal tactieken. De remmers, volgers, kat uit de boom kijkers, formalisten, positivisten, onrustzaaiers, mistmakers en non-coöperatieven in uw organisatie, die elke verandering kunnen maken en breken… Herkent u hun stille guerrilla-tactieken?

Vertragen

Doodmoe word je van ze, degenen die altijd eerst nog even een pen moeten zoeken, snel een sigaretje moeten roken of een mailtje versturen. Men is al blij als deze persoon zich meldt tijdens een overleg… En dan… tijdens vergaderingen lange tijd uit wijden over niet ter zake doende onderwerpen. Rekken en trekken en de boel vertragen is het enige doel en zoals bekend is vertraging een gevaar voor het succes van elk traject.

Bewust of onbewust wordt een stille maar o zo effectieve guerrillastrijd gevoerd, gebaseerd op een twaalftal tactieken. De remmers, volgers, kat uit de boom kijkers, formalisten, positivisten, onrustzaaiers, mistmakers en non-coöperatieven in uw organisatie, die elke verandering kunnen maken en breken… Herkent u hun stille guerrilla-tactieken?

Verwarring zaaien

Informatieverstrekking is belangrijk. Wie een traject echt in de wielen wil rijden zorgt ervoor dat informatie slecht, onvolledig of te laat doorkomt. Belangrijke mails worden aan het einde van de dag verstuurd, informatie wordt niet rechtstreeks maar via tussenpersonen verstrekt en bestanden en dossiers worden verkeerd weggeschreven of onvindbaar opgeborgen. Onduidelijkheid, ergernis en vertraging in de veranderingen, dat zijn de opbrengsten van deze geslepen tactiek.

Bewust of onbewust wordt een stille maar o zo effectieve guerrillastrijd gevoerd, gebaseerd op een twaalftal tactieken. De remmers, volgers, kat uit de boom kijkers, formalisten, positivisten, onrustzaaiers, mistmakers en non-coöperatieven in uw organisatie, die elke verandering kunnen maken en breken… Herkent u hun stille guerrilla-tactieken?

Slordig werken

Dingen maar half doen… energie geven aan zaken die niet belangrijk zijn en de belangrijke zaken laten liggen… veel tijd kwijt zijn aan het zoeken van dingen… Mensen van wie je het niet verwacht, gooien er opeens met de pet naar. Want slordigheid en een inefficiënte manier van werken strooien zand in de raderen van het veranderingsproces en daar loopt elk proces vroeg of laat op stuk. Je komt hier pas achter als je hier achter komt: met de nodige schade en dus ook schande.

Bewust of onbewust wordt een stille maar o zo effectieve guerrillastrijd gevoerd, gebaseerd op een twaalftal tactieken. De remmers, volgers, kat uit de boom kijkers, formalisten, positivisten, onrustzaaiers, mistmakers en non-coöperatieven in uw organisatie, die elke verandering kunnen maken en breken… Herkent u hun stille guerrilla-tactieken?

Je van de domme houden

Doofheid komt met de jaren, Oost-Indische doofheid treedt vaak op bij veranderingen: men heeft nooit iets gehoord, nooit iets gezien en nooit iets geweten van de ontwikkelingen. Ze doen gewoon of hun neus bloedt en gaan stug door op de oude voet. En dat blijkt een bijzonder effectieve strategie om een verandering te laten mislukken. Immers door de frequentie van verandering van management en daarmee gepaard gaande verandering, krijgt men als vanzelf een keer gelijk.

Dat je nu begrijpt dat je vanwege bepaalde omstandigheden jouw plannen niet kon waarmaken, maakt dat je ergernis plaats maakt voor acceptatie. Je belt je afspraak en die heeft vervolgens ook alle begrip voor het feit dat je buiten je schuld om te laat op de afspraak zult verschijnen.

In het zakelijke leven werkt dit ook zo. Als er wijzigingen in de organisatie moeten worden doorgevoerd en er wordt onvoldoende duidelijk gemaakt wat de achterliggende motieven zijn, dan zal er direct ergernis en weerstand ontstaan. Hoog in de boardroom is een beslissing genomen over een verandering. Vaak is hierover lang en grondig nagedacht en zijn zelfs adviesbureaus ingehuurd. En dan gaat het snel. Om geen tijd te verliezen wordt een bijeenkomst gepland waarbij het management, leidinggevenden en de werknemers in een keer worden geïnformeerd over de nieuwe route. Vaak wordt slechts summier stilgestaan bij achtergronden, noodzaak en achtergronden en wordt de nieuwe situatie over iedereen uitgestort.

Als men de volgende dag een beetje van de schrik is bekomen wordt er met elkaar gepraat. En natuurlijk gaat men ook naar hun leidinggevenden en management. Want die zullen toch wel meer weten?

Gelukkig heeft deze tussenlaag die ochtend van de board een mailtje gehad met het verzoek toch vooral het enthousiasme van hun medewerkers te bevorderen; de reorganisatie zal weliswaar voor een aantal mensen negatief uitpakken, maar is toch vooral in het belang van de voortgang van het bedrijf.

Welke mensen het hier betreft is ook deze leiding nog niet bekend, wellicht gaat hun functie ook we op de schop. De toon voor een negatieve tendens is gezet en voor je het weet is de toch al niet florissante situatie extra verslechterd.

Wat is dan het vergelijk met het file-verhaal. Neem de tijd om mensen de ernst van de situatie te laten inzien; rustig de file laten ontstaan. Pas als duidelijk is dat er niet gewoon doorgereden kan worden, geef alternatieve routes aan. Begin bij management en leidinggevenden, waarom zijn ze anders in deze positie gezet, en maak per individu duidelijk wat het belang van de nieuwe route is.

Ergernis maakt nu plaats voor begrip en als de file langzaam weer op gang komt, zal iedereen opgelucht de voet van de rem halen en zich vlotjes met de verkeersstroom mee bewegen richting de beoogde resultaten.

Ongetwijfeld ken je de tamagotchi nog. Een Japanse vinding uit 1998 dat bestond uit een kleine ovale computer aan een sleutelhanger. Bij de start kwam er een ei en door op de verschillende knopjes te drukken kwam het ei uit. Het beestje moest vervolgens op tijd eten, drinken, verschoond worden en zelfs een knuffel in een spelletje telde mee. Miljoenen tamagotchi’s zijn verkocht.

En wij als volwassenen vonden het eigenlijk maar onzin. Totdat je verzocht werd om even op je kind z’n tamagotchi te letten en het dan vergat. Nou dan kwam je er wel achter dat het geen onzin was.

Het grappige is dat ik tegenwoordig eigenlijk alleen maar mensen met ‘tamagotchi’s’ zie, en dat in de vorm van een smartphone. De hele dag kijken ze ernaar, moeten ze kennelijk op knopjes drukken en interactief bezig zijn. Bang zeker dat hun tamagotchi anders doodgaat.

Of is het juist omgekeerd. Zijn ze bang als ze zelf even een moment geen sms, WhatsApp, Like, Your Turn, Wordfeud, of een ouderwets emailtje, of nog ouderwetser een telefoongesprek krijgen, dat ze zelf doodgaan? Ik zat vandaag in een bespreking met een persoon die tijdens het gesprek voortdurend naar zijn scherm zat te kijken of hij niets miste.

Volgens mij heeft hij in ieder geval een interessant gesprek gemist en heb ik naar een tamagotchi zitten kijken die werd opgeladen door zijn smartphone…