Een herkenbare situatie; je bent onderweg naar een afspraak, uiteraard net weer iets later vertrokken dan je van plan was en je rijdt enigszins geïrriteerd en iets te hard. Dan beland je tot overmaat van ramp in een file. Gelukkig kun je op tijd stoppen. En na de eerste schrik volgt al snel ergernis, want je gaat nu vast te laat komen. Heel langzaam komt de file in beweging en dan zie je de oorzaak; een behoorlijk ongeval. Weg is je ergernis! Sterker nog je zult achteraf blij zijn dat je in die file hebt gestaan en niet deelgenoot bent van dat ongeluk.
Dat je nu begrijpt dat je vanwege bepaalde omstandigheden jouw plannen niet kon waarmaken, maakt dat je ergernis plaats maakt voor acceptatie. Je belt je afspraak en die heeft vervolgens ook alle begrip voor het feit dat je buiten je schuld om te laat op de afspraak zult verschijnen.
In het zakelijke leven werkt dit ook zo. Als er wijzigingen in de organisatie moeten worden doorgevoerd en er wordt onvoldoende duidelijk gemaakt wat de achterliggende motieven zijn, dan zal er direct ergernis en weerstand ontstaan. Hoog in de boardroom is een beslissing genomen over een verandering. Vaak is hierover lang en grondig nagedacht en zijn zelfs adviesbureaus ingehuurd. En dan gaat het snel. Om geen tijd te verliezen wordt een bijeenkomst gepland waarbij het management, leidinggevenden en de werknemers in een keer worden geïnformeerd over de nieuwe route. Vaak wordt slechts summier stilgestaan bij achtergronden, noodzaak en achtergronden en wordt de nieuwe situatie over iedereen uitgestort.
Als men de volgende dag een beetje van de schrik is bekomen wordt er met elkaar gepraat. En natuurlijk gaat men ook naar hun leidinggevenden en management. Want die zullen toch wel meer weten?
Gelukkig heeft deze tussenlaag die ochtend van de board een mailtje gehad met het verzoek toch vooral het enthousiasme van hun medewerkers te bevorderen; de reorganisatie zal weliswaar voor een aantal mensen negatief uitpakken, maar is toch vooral in het belang van de voortgang van het bedrijf.
Welke mensen het hier betreft is ook deze leiding nog niet bekend, wellicht gaat hun functie ook we op de schop. De toon voor een negatieve tendens is gezet en voor je het weet is de toch al niet florissante situatie extra verslechterd.
Wat is dan het vergelijk met het file-verhaal. Neem de tijd om mensen de ernst van de situatie te laten inzien; rustig de file laten ontstaan. Pas als duidelijk is dat er niet gewoon doorgereden kan worden, geef alternatieve routes aan. Begin bij management en leidinggevenden, waarom zijn ze anders in deze positie gezet, en maak per individu duidelijk wat het belang van de nieuwe route is.
Ergernis maakt nu plaats voor begrip en als de file langzaam weer op gang komt, zal iedereen opgelucht de voet van de rem halen en zich vlotjes met de verkeersstroom mee bewegen richting de beoogde resultaten.
Heb je ‘m al? Heb je ‘m al gezien? Of ben je er zelf al een …
In geval van bloedarmoede, ontstaan door hevig bloedverlies of een probleem met de bloedaanmaak, is een bloedtransfusie een effectieve methode. Hierbij brengt men bloed afkomstig van een donor in de aderen van de patiënt. Dit is alleen mogelijk als de ontvanger en donor dezelfde of uitwisselbare bloedgroep hebben. Anders kunnen er levensbedreigende afweerreacties optreden. Zelfs met de dood als gevolg.
Voor de meeste jongens was het vroeger heel duidelijk wat ze later wilden worden: brandweerman of politieman. Meisjes werden verpleegster of dierenverzorgster. Dat was stoer, waarbij je als redder in nood de hulpbehoevende kon helpen. Inmiddels heeft het beroep van politieman aan populariteit ingeboet, onder andere door de bonnenquota en negatieve berichtgeving door de media. En er is niet voor niets een enorm tekort aan krachten in de zorg. Maar die brandweerman… diep in ons hart willen we ook die diehards zijn, die ondanks alle risico’s voor eigen leven mensen willen redden.